Bài 4: Bài học kinh nghiệm và thông điệp giúp ALPHA30 thành chuẩn mới của doanh nghiệp

Hoạt động M&A ngày càng phổ biến tại Việt Nam.

Bài học về thích ứng và tái cấu trúc

Thoái vốn là một nghệ thuật, không phải là sự thất bại

Trong tư duy đầu tư truyền thống, thoái vốn thường bị xem là dấu hiệu của sự yếu kém. Tuy nhiên, các tập đoàn ALPHA30 đã chứng minh điều ngược lại: Thoái vốn một cách có chủ đích là biểu hiện cao nhất của tư duy chiến lược và năng lực phân bổ vốn.

Một, thoái vốn để cắt lỗ và sinh tồn. Với Thế Giới Di Động (MWG), khi đối mặt với khủng hoảng, họ không ngần ngại giải thể chuỗi Điện máy Trần Anh - một thương vụ M&A trong quá khứ không còn hiệu quả, để tập trung toàn bộ nguồn lực và sự chú ý vào các mảng kinh doanh cốt lõi khác.

Hai, thoái vốn để tài trợ cho tương lai. Vingroup đã thực thi chiến lược này ở một quy mô chưa từng có khi chủ động bán đi Vincom Retail, không phải vì chúng hoạt động kém, mà để huy động một nguồn vốn khổng lồ nhằm tài trợ cho VinFast.

Nhìn chung, những nhà đầu tư chiến lược hàng đầu xem việc thoái vốn như một công cụ sắc bén để liên tục tối ưu hóa danh mục, giải phóng giá trị bị kìm hãm và điều chuyển dòng vốn đến nơi có thể tạo ra tỷ suất sinh lời cao nhất trong tương lai.

Tư duy M&A phải phát triển cùng sự trưởng thành của doanh nghiệp

Mục tiêu và cách thức M&A của các tập đoàn hàng đầu đã thay đổi một cách rõ rệt, phản ánh sự trưởng thành trong tư duy chiến lược của họ.

Thứ nhất, từ “Săn bắt” chuyển sang “Nuôi trồng”. Sau giai đoạn săn bắt các tài sản lớn để nhanh chóng xây dựng quy mô (như thương vụ VinCommerce), tư duy M&A của Masan Group đã chuyển sang nuôi trồng, cụ thể là tập trung vào việc mua lại những năng lực còn thiếu và các mảnh ghép cộng hưởng (Phúc Long) để làm giàu thêm cho hệ sinh thái hiện có.

Thứ hai, từ Mở rộng chuyển sang Tăng tốc. FPT không sử dụng M&A để trở nên lớn hơn tại thị trường nội địa, mà là một công cụ để "tăng tốc" trên trường quốc tế.

Các thương vụ của họ tại Mỹ hay Nhật Bản nhằm mục đích thâu tóm năng lực công nghệ cao và các tệp khách hàng chiến lược, từ đó giúp tiết kiệm nhiều năm tự phát triển và nhanh chóng nâng tầm trong chuỗi giá trị toàn cầu.

M&A thành công không còn chỉ là câu chuyện về quy mô hay định giá, mà đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược rõ ràng về việc thương vụ đó sẽ giúp doanh nghiệp trở nên thông minh hơn, mạnh mẽ hơn và có năng lực cạnh tranh bền vững hơn như thế nào.

Cuối cùng, chính những cuộc khủng hoảng lại là bài kiểm tra khắc nghiệt nhất cho năng lực thích ứng.

Câu chuyện tái cấu trúc của MWG (Công ty CP đầu tư Thế Giới Di Động) cho thấy, một cuộc khủng hoảng có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ, buộc một tổ chức phải phơi bày những điểm yếu và thực hiện những thay đổi quyết liệt mà trong điều kiện bình thường họ có thể do dự. Năng lực biến khủng hoảng thành cơ hội để tái sinh mạnh mẽ hơn chính là dấu hiệu của một Alpha thực thụ.

Thông điệp chính sách và định hướng phát triển

Các chuyên gia cho rằng, sau gần bốn thập kỷ phát triển nhờ lợi thế lao động giá rẻ, thu hút FDI gia công và khai thác tài nguyên, mô hình tăng trưởng này đang dần bộc lộ giới hạn. Vì thế, đòi hỏi Việt Nam phải tìm kiếm những động lực tăng trưởng mới – chất lượng hơn, bền vững hơn và tự chủ hơn.

Để làm được điều này, đòi hỏi không chỉ giải phóng toàn bộ tiềm năng của khu vực kinh tế tư nhân và kiến tạo một thế hệ "sếu đầu đàn" có sức cạnh tranh toàn cầu, mà cần có sự đồng bộ trong hành động, từ cả Chính phủ và chính các doanh nghiệp.

Theo đó, đối với các nhà hoạch định chính sách, Vietnam Report cho rằng cần tập trung vào hai nhóm giải pháp chính:

Hoàn thiện khung pháp lý cho mô hình Holding và hoạt động M&A. Bởi, sự trỗi dậy của các tập đoàn theo mô hình Holding (tập đoàn) là một xu thế tất yếu, nhưng khung pháp lý hiện hành vẫn còn phân mảnh. Do đó, một bộ luật chuyên biệt sẽ giúp định hình rõ ràng quyền và nghĩa vụ của công ty mẹ, cơ chế bảo vệ cổ đông thiểu số và các quy định về giao dịch nội bộ, qua đó tạo ra một hành lang pháp lý an toàn, minh bạch.

Thúc đẩy các tiêu chuẩn ESG và báo cáo minh bạch: cần có một lộ trình rõ ràng để tiến tới việc yêu cầu các công ty đại chúng và tập đoàn lớn công bố Báo cáo phát triển bền vững theo các chuẩn mực quốc tế (như GRI). Ban hành các ưu đãi cho tài chính xanh: Xây dựng các cơ chế ưu đãi về thuế, lãi suất hoặc tiếp cận nguồn vốn cho các doanh nghiệp và dự án đáp ứng tiêu chí ESG cao, từ đó giúp ESG từ nghĩa vụ trở thành lợi thế cạnh tranh tài chính.

Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, các lãnh đạo tập đoàn cần tập trung vào ba trụ cột chiến lược sau:

Xây dựng sức bật của tổ chức như một năng lực cốt lõi như thoái vốn khỏi các mảng không còn là cốt lõi hoặc kém hiệu quả không phải là dấu hiệu của sự yếu kém, mà là biểu hiện của tư duy chiến lược. Giảm sự phụ thuộc vào một kênh huy động vốn duy nhất (đặc biệt là tín dụng ngân hàng) bằng cách chủ động tiếp cận thị trường trái phiếu, các quỹ đầu tư tư nhân và các nguồn vốn quốc tế.

Đầu tư vào năng lực lãnh đạo và đội ngũ kế cận, trong đó cần phải thể chế hóa vai trò lãnh đạo, xây dựng các quy trình ra quyết định chuyên nghiệp và có một lộ trình kế thừa rõ ràng, minh bạch. Trao quyền và phát triển đội ngũ cấp trung.

Coi chuyển đổi số và ESG là khoản đầu tư, không phải chi phí. Vietnam Report cho rằng, chuyển đổi số và ESG không nên là các dự án riêng lẻ, mà phải được lồng ghép vào mọi khía cạnh của chiến lược, từ phát triển sản phẩm, vận hành chuỗi cung ứng đến quản trị rủi ro. Đồng thời, sử dụng ESG như một công cụ để thu hút vốn và nâng cao thương hiệu, bởi một hồ sơ ESG mạnh không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng các quy định, mà còn là lợi thế cạnh tranh để thu hút các dòng vốn quốc tế, xây dựng niềm tin với khách hàng và đối tác.

“Nếu làm tốt các giải pháp này, ALPHA30 không chỉ dẫn dắt dòng vốn, định hình mô hình, kiến tạo tương lai kinh tế Việt Nam, mà sẽ là chuẩn mực mới để doanh nghiệp Việt Nam hướng tới và phát triển trong tương lai” - Vietnam Report nhấn mạnh.