Bài 2: "Bộ ba vàng" và những thách thức cốt lõi của hệ sinh thái

ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) đang trỗi dậy

"Bộ ba vàng"- tiêu chuẩn đầu tư mới của các tập đoàn

Chuyển đổi số - xây dựng "hệ thần kinh" cho doanh nghiệp

Theo các chuyên gia, chuyển đổi số không chỉ đơn thuần là việc số hóa quy trình hay ứng dụng công nghệ mới. Đối với các nhà đầu tư chiến lược, đó là việc xây dựng một "hệ thần kinh" cho toàn bộ tổ chức, cho phép ra quyết định dựa trên dữ liệu và tạo ra các mô hình kinh doanh mới. Một tập đoàn không đầu tư vào chuyển đổi số cũng giống như một cơ thể không có hệ thần kinh: cồng kềnh, phản ứng chậm và không thể thích ứng với môi trường.

Nhận thức rõ điều này, các tập đoàn hàng đầu Việt Nam đã sử dụng chuyển đổi số để tối ưu hóa vận hành, thấu hiểu khách hàng sâu sắc và tạo ra sức mạnh cộng hưởng, như cách Masan đang xây dựng hệ sinh thái "Point of Life" dựa trên nền tảng dữ liệu từ chương trình hội viên WIN, hay cách Sovico đầu tư vào trung tâm Trí tuệ nhân tạo (AI) để tích hợp dữ liệu từ các mảng hàng không, ngân hàng và bất động sản.

ESG - giấy phép tiếp cận dòng vốn toàn cầu

Nếu như trước đây, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) thường được xem là một hoạt động từ thiện, ngày nay, ESG đã trở thành bộ khung quản trị rủi ro và tạo dựng giá trị cốt lõi. Quan trọng hơn, ESG chính là ngôn ngữ chung của dòng vốn đầu tư quốc tế.

Các định chế tài chính và quỹ đầu tư hàng đầu thế giới như IFC, Standard Chartered hay các quỹ đầu tư tư nhân lớn đều có những yêu cầu khắt khe về ESG. Một doanh nghiệp có chỉ số ESG thấp không chỉ đối mặt với rủi ro về pháp lý và danh tiếng, mà còn có nguy cơ bị loại khỏi "radar" của những dòng vốn khổng lồ này.

Đây chính là lý do tại sao các tập đoàn như T&T Group hợp tác với Standard Chartered để huy động hàng tỷ USD cho tài chính xanh, hay Sovico nhận được vốn đầu tư từ IFC cho HDBank. Họ hiểu rằng đầu tư vào ESG là một khoản đầu tư chiến lược để đảm bảo "giấy phép xã hội", quan trọng hơn là để duy trì khả năng tiếp cận nguồn vốn quốc tế với chi phí hợp lý.

Đổi mới sáng tạo - động cơ cho tăng trưởng tương lai

Trong một thế giới mà các mô hình kinh doanh có thể bị sao chép và lợi thế cạnh tranh có thể bị xói mòn nhanh chóng, đổi mới sáng tạo là động cơ duy nhất đảm bảo sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn.

Đây không chỉ là R&D, mà còn là văn hóa dám thử nghiệm, chấp nhận thất bại và liên tục tìm kiếm các mô hình kinh doanh mới. Những nhà đầu tư chiến lược hàng đầu không chỉ tối ưu hóa những gì đang có, mà còn liên tục đặt cược vào tương lai.

Vingroup với cú xoay trục sang xe điện và công nghệ cao, hay FPT với việc dấn thân vào các lĩnh vực công nghệ sâu như bán dẫn và phần mềm ô tô, là những minh chứng rõ nét nhất. Họ hiểu rằng lợi thế cạnh tranh bền vững nhất không nằm ở một sản phẩm cụ thể, mà nằm ở năng lực liên tục tạo ra những sản phẩm mới và định hình lại cuộc chơi.

Tóm lại, "Bộ ba vàng" này không phải là ba yếu tố riêng lẻ, mà là một hệ thống tích hợp. Chuyển đổi số cung cấp công cụ để thực thi đổi mới sáng tạo và đo lường các chỉ số ESG. Cam kết về ESG lại tạo ra một môi trường và nguồn vốn thuận lợi để theo đuổi các dự án đổi mới dài hạn. Chính những tập đoàn nắm vững và kết hợp nhuần nhuyễn cả ba yếu tố này mới thực sự là những nhà đầu tư chiến lược - những người không chỉ tạo ra hiệu quả trong hiện tại, mà còn kiến tạo nên giá trị của tương lai.

Những thách thức cốt lõi của hệ sinh thái

Không thể phủ nhận sự trỗi dậy mạnh mẽ và ngày càng chuyên nghiệp của các tập đoàn đầu tư chiến lược tại Việt Nam. Tuy nhiên, đằng sau bức tranh tăng trưởng đầy ấn tượng vẫn còn những thách thức mà các "sếu đầu đàn" phải vượt qua để có thể phát triển bền vững và vươn tầm thế giới.

Khung pháp lý chưa theo kịp

Dù đã có nhiều cải thiện, khung pháp lý hiện hành vẫn đang đi sau so với tốc độ và sự phức tạp trong thực tiễn kinh doanh. Các tập đoàn đang kiến tạo những cấu trúc và thực hiện các giao dịch mà bộ quy tắc hiện hành chưa có đủ công cụ để quản lý một cách hiệu quả.

Nguyên nhân của tình trạng này là do khoảng trống về Luật Tập đoàn (Holding Law). Qua nghiên cứu cho thấy, hiện Việt Nam vẫn chưa có khung pháp lý chuyên biệt dành cho mô hình Holding. Các quy định hiện hành chủ yếu nằm rải rác trong Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán... Điều này tạo ra một "vùng xám", gây khó khăn trong việc xác định quyền và nghĩa vụ của công ty mẹ đối với công ty con, đặc biệt là trong các vấn đề về bảo lãnh chéo, điều chuyển vốn và giao dịch nội bộ.

Cùng với đó là thách thức trong thực thi Luật Cạnh tranh. Sự hình thành của các hệ sinh thái đa ngành khép kín, đặc biệt là mô hình ngân hàng - doanh nghiệp như của Sovico, T&T Group hay BRG Group, đặt ra những câu hỏi phức tạp về chống độc quyền và cạnh tranh không lành mạnh. Việc xác định ranh giới giữa "sức mạnh cộng hưởng" và "lợi thế không công bằng" là một bài toán khó, đòi hỏi cơ quan quản lý phải có năng lực phân tích cao.

Sự thiếu đồng bộ này tạo ra rủi ro pháp lý và sự bất định cho doanh nghiệp. Các tập đoàn có thể đối mặt với nguy cơ thay đổi chính sách đột ngột, ảnh hưởng đến những chiến lược đầu tư dài hạn đã được hoạch định.

"Hộp đen" về minh bạch và quản trị

Minh bạch là nền tảng của niềm tin, nhưng đây vẫn là một trong những điểm yếu lớn nhất của nhiều tập đoàn tư nhân tại Việt Nam. Sức mạnh của mô hình Holding nằm ở khả năng linh hoạt điều chuyển vốn nội bộ cũng chính là nguồn gốc của sự thiếu minh bạch.

Thứ nhất, giao dịch nội bộ phức tạp. Đối với các nhà đầu tư bên ngoài, việc đánh giá hiệu quả thực sự của từng công ty con trong hệ sinh thái là rất khó, chẳng hạn như xác định các giao dịch mua bán dịch vụ, cho vay hoặc chuyển nhượng tài sản giữa các thành viên có được thực hiện theo nguyên tắc thị trường hay không, hay chỉ là các nghiệp vụ nhằm mục đích làm đẹp cho báo cáo tài chính của một đơn vị nào đó.

Thứ hai, rủi ro từ mô hình "sân sau". Mối quan hệ cộng sinh chặt chẽ giữa ngân hàng và doanh nghiệp trong cùng một hệ sinh thái, dù mang lại hiệu quả, cũng luôn tiềm ẩn rủi ro về quản trị. Những quy định về giới hạn tín dụng đối với các bên liên quan ngày càng chặt chẽ, trong khi việc giám sát và thực thi vẫn là một thách thức lớn.

Sự thiếu minh bạch này tạo ra một "hộp đen", làm giảm niềm tin của các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư quốc tế, và có thể dẫn đến việc thị trường định giá thấp giá trị thực của doanh nghiệp.

Cuộc chiến giành nhân tài quản lý cao cấp

Một tập đoàn có thể có vốn, có chiến lược, nhưng nếu thiếu những nhà quản lý tốt để thực thi, mọi thứ sẽ chỉ nằm trên giấy. Sự phát triển bùng nổ của các tập đoàn đa ngành đã tạo ra một "cơn khát" nhân sự quản lý cấp cao mà thị trường lao động Việt Nam chưa thể đáp ứng kịp.

Nhu cầu không chỉ là các CEO, CFO đơn thuần, mà là về một thế hệ lãnh đạo mới có khả năng tư duy hệ thống (quản lý một danh mục đầu tư đa ngành, hiểu sâu sắc về nhiều lĩnh vực khác nhau), năng lực M&A và hội nhập (dẫn dắt các thương vụ M&A phức tạp, quản lý hiệu quả quá trình hội nhập sau sáp nhập), cùng tầm nhìn toàn cầu (làm việc với các đối tác quốc tế, hiểu biết về luật pháp, văn hóa kinh doanh toàn cầu).

Sự khan hiếm này dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt để thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời làm gia tăng "rủi ro nhân sự chủ chốt" tại nhiều tập đoàn, nơi thành công vẫn còn phụ thuộc quá lớn vào tầm nhìn và các mối quan hệ của một vài nhà sáng lập. Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo kế cận vững mạnh chính là thách thức lớn nhất để đảm bảo sự phát triển bền vững của các đế chế kinh doanh này.

Bối cảnh đầu tư chiến lược tại Việt Nam đã khắc họa rõ nét một chân dung mới cho những người dẫn đầu, vượt qua vai trò của một nhà vận hành đơn thuần.

Đó là chân dung của một "kiến trúc sư doanh nghiệp" - người có năng lực quản trị một danh mục đầu tư phức hợp, sử dụng M&A như một công cụ để liên tục tối ưu hóa và lấy "Bộ ba vàng" làm la bàn cho sự phát triển bền vững.

Họ là những người có khả năng điều hướng trong một môi trường đầy thách thức về pháp lý, quản trị và nhân tài để kiến tạo nên các hệ sinh thái có giá trị.

Chân dung này không phải là một hình mẫu lý thuyết, mà là thực tế sống động của những doanh nghiệp tiêu biểu nhất trong nền kinh tế.