Bài 3: Các DNA chiến lược và cơ hội mới cho nhà đầu tư

Các DNA chiến lược điển hình trong ALPHAA30.

Một số DNA chiến lược điển hình

DNA 1: Kiến tạo hệ sinh thái khép kín

Mô hình này là ví dụ kinh điển về việc xây dựng một "vòng tuần hoàn giá trị" tự cường và khép kín.

Ví dụ như Sovico Group. Sức mạnh của họ không nằm ở một trụ cột riêng lẻ, mà ở sự cộng hưởng hoàn hảo giữa Tài chính (HDBank) - Hàng không (Vietjet) - Bất động sản (Phú Long). HDBank cung cấp vốn, Vietjet cung cấp khách hàng và Phú Long cung cấp tài sản.

Vòng tròn này tạo ra một lợi thế cạnh tranh gần như không thể sao chép, tối ưu hóa chi phí vốn và tối đa hóa doanh thu trên mỗi khách hàng.

Bài học chiến lược ở đây là thành công bền vững đến từ việc xây dựng một hệ thống tự cường, nơi mỗi thành phần không chỉ cộng hưởng mà còn bảo vệ lẫn nhau trước các cú sốc của thị trường.

DNA 2: Liên minh tài chính - công nghiệp

DNA này là liên minh quyền lực giữa một định chế tài chính và một tập đoàn công nghiệp.

Như T&T Group, mô hình "ngân hàng trong nhà" giữa SHB và T&T hoạt động như một bệ phóng tài chính, cho phép tập đoàn có đủ nguồn lực và sự linh hoạt để theo đuổi các dự án lớn trong một số lĩnh vực thâm dụng vốn như hạ tầng, năng lượng…

Bài học chiến lược ở đây là một liên minh tài chính - công nghiệp chặt chẽ có thể trở thành đòn bẩy mạnh mẽ để một tập đoàn tư nhân tham gia và dẫn dắt các lĩnh vực kinh tế nền tảng của quốc gia.

DNA 3: Tận dụng lợi thế quốc gia

Viettel là minh chứng cho việc tận dụng lợi thế của một doanh nghiệp nhà nước để xây dựng chuỗi giá trị công nghệ tích hợp theo chiều dọc. Họ không chỉ vận hành mạng lưới viễn thông, mà còn tự chủ sản xuất các thiết bị lõi (chip 5G), phát triển các nền tảng số (Viettel Money) và đảm bảo an ninh cho chính hệ sinh thái đó. DNA này được thúc đẩy bởi cả mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ an ninh quốc gia.

Bài học chiến lược ở đây là việc gắn kết chiến lược kinh doanh với những mục tiêu chiến lược quốc gia có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội – một "hào kinh tế" vững chắc.

DNA 4: Hợp nhất ngành

DNA của PAN Group là chiến lược hợp nhất một ngành công nghiệp còn phân mảnh là nông nghiệp và thực phẩm. Thay vì tự xây dựng, họ kiên nhẫn sử dụng M&A để thâu tóm các công ty đầu ngành ở từng mắt xích, từ giống đến chế biến, sau đó tích hợp thành một chuỗi giá trị "Farm-to-Table" đồng bộ và có sức mạnh chi phối.

Bài học chiến lược ở đây là trong một ngành phân mảnh, M&A không chỉ để tăng quy mô, mà là công cụ nhằm định hình lại cấu trúc ngành và xây dựng vị thế dẫn đầu.

DNA 5: "Nhảy cóc" công nghệ

Là một "người thách thức" trong cuộc đua công nghệ, CMC Group không thể cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn về quy mô. DNA của họ là chiến lược "nhảy cóc" công nghệ.

Bằng cách xây dựng một liên minh chiến lược sâu sắc với đơn vị dẫn đầu toàn cầu - NVIDIA, CMC đặt cược vào việc đi thẳng đến công nghệ của tương lai, bỏ qua các giai đoạn cạnh tranh trung gian.

Bài học chiến lược ở đây là đối với một người thách thức, liên minh đột phá với một gã khổng lồ công nghệ toàn cầu có thể là con đường hiệu quả để thay đổi cuộc chơi.

DNA 6: M&A kiến tạo cộng hưởng

Masan Group là dẫn chứng về việc sử dụng M&A để tạo ra giá trị cộng hưởng "1+1=3". Thương vụ mua lại Phúc Long không chỉ để kinh doanh F&B, mà để tạo ra một mô hình kinh doanh mới: tích hợp kiosk Phúc Long vào chuỗi WinMart+.

Động thái này vừa giúp WinMart+ thu hút thêm khách hàng, vừa giúp Phúc Long mở rộng mạng lưới với chi phí cực thấp.

Bài học chiến lược ở đây là giá trị thực sự của M&A không nằm ở bản thân thương vụ, mà ở khả năng tích hợp và tạo ra các mô hình kinh doanh mới sau sáp nhập.

DNA 7: Tái cấu trúc trong khủng hoảng

DNA của Thế Giới Di Động (MWG) là sức bật phi thường, thể hiện rõ nhất qua khả năng biến khủng hoảng thành cơ hội để tái sinh. Khi lợi nhuận lao dốc vào năm 2023, họ không ngần ngại thực hiện một cuộc "đại phẫu" toàn diện, nhờ đó tạo ra một động lực tăng trưởng mới, mạnh mẽ và bền vững hơn từ Bách Hóa Xanh.

Bài học chiến lược ở đây là sức bật không chỉ là khả năng chống chọi, mà là sự dũng cảm để thừa nhận sai lầm và quyết liệt thay đổi.

DNA 8: Tái phân bổ vốn cho cú hích đột phá

DNA của Vingroup là sự táo bạo trong việc tái phân bổ vốn ở quy mô cực hạn. Giai đoạn đầu của chiến lược này là một cuộc "tất tay": Chủ động bán đi "máy in tiền" ổn định để dồn toàn bộ nguồn lực tài chính cho một "canh bạc" duy nhất, nhưng có tiềm năng thay đổi cuộc chơi là VinFast.

Đây là hành động đánh đổi sự chắc chắn của hiện tại để lấy cơ hội kiến tạo một tương lai đột phá.

Tuy nhiên, thương vụ bán cổ phần tại VinBrain gần đây cho thấy một sự thay đổi trong DNA này với cách tiếp cận sắc sảo và chiến lược hơn. Vingroup không chỉ bán đi các tài sản trưởng thành, mà còn đang vận hành như một "nhà kiến tạo doanh nghiệp".

Họ tự ươm mầm và phát triển các công ty công nghệ cao như VinBrain từ con số không và khi các công ty này đạt đến một mức độ trưởng thành nhất định, họ thực hiện "nước cờ" chiến lược: Bán một phần cổ phần thiểu số cho các quỹ đầu tư quốc tế uy tín.

Động thái này mang lại lợi ích kép, vừa huy động được vốn để tài trợ cho các ưu tiên chiến lược, vừa có được sự xác thực về giá trị từ các nhà đầu tư hàng đầu. Việc này chứng minh với thị trường rằng Vingroup có khả năng tạo ra những "kỳ lân" công nghệ thực sự, qua đó mở khóa giá trị tiềm ẩn trong toàn bộ hệ sinh thái của mình.

Bài học chiến lược ở đây là tái phân bổ vốn hiện đại không chỉ là việc bán đi các tài sản cũ. Nó là một quy trình bao gồm hai bước: Dũng cảm từ bỏ các mảng kinh doanh không còn chính yếu để tập trung nguồn lực cho các canh bạc đột phá và khôn ngoan bán đi một phần nhỏ của "tương lai" mà mình đang kiến tạo để vừa huy động vốn, vừa chứng minh giá trị với thế giới.

Đây là DNA của một nhà đầu tư chiến lược có khả năng kiến tạo và hiện thực hóa giá trị ở nhiều tầng lớp khác nhau.

Cơ hội mới cho các nhà đầu tư và đối tác

Kinh tế xanh

Cam kết Net-Zero vào năm 2050 của Việt Nam không còn là một tuyên bố chính sách mà đã trở thành một mệnh lệnh kinh tế, khởi đầu cho cuộc chuyển dịch năng lượng toàn diện.

Áp lực từ các thị trường xuất khẩu lớn về chuỗi cung ứng xanh và nhu cầu an ninh năng lượng quốc gia đang tạo ra một thị trường khổng lồ cho năng lượng tái tạo và các giải pháp kinh tế tuần hoàn. Đây không chỉ là xu hướng, mà là một cuộc tái cấu trúc nền tảng của hạ tầng kinh tế.

Cơ hội không chỉ dừng lại ở việc xây dựng các nhà máy điện mặt trời hay điện gió. Alpha thực sự nằm ở việc kiến tạo các hệ sinh thái năng lượng tích hợp, bao gồm phát triển các dự án điện gió ngoài khơi, đầu tư vào công nghệ lưu trữ năng lượng, xây dựng lưới điện thông minh và tiên phong trong mô hình kinh tế tuần hoàn (tái chế, xử lý rác thải ra năng lượng).

Đây là những lĩnh vực đòi hỏi nguồn vốn và năng lực quản trị ở quy mô lớn, là sân chơi lý tưởng cho các tập đoàn ALPHA.

Tuy nhiên, lĩnh vực này đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu rất lớn cùng thời gian thu hồi vốn kéo dài. Rủi ro lớn nhất đến từ sự thiếu ổn định và đồng bộ của khung pháp lý, ví dụ như chính sách giá điện, quy hoạch điện…

Công nghệ sâu

Việt Nam đang bước vào giai đoạn 2 của cuộc cách mạng số: Chuyển từ ứng dụng công nghệ sang làm chủ công nghệ lõi. AI không còn là một công nghệ riêng lẻ mà đã trở thành yếu tố quyết định năng suất cho mọi ngành kinh tế.

Tương tự, Blockchain đang vượt ra khỏi tiền mã hóa để trở thành nền tảng cho truy xuất nguồn gốc trong sản xuất và các dịch vụ tài chính phi tập trung.

Alpha không nằm ở việc tạo ra các ứng dụng cho người tiêu dùng cuối, mà ở việc ứng dụng công nghệ sâu để giải quyết những bài toán lớn của doanh nghiệp và nền kinh tế, bao gồm xây dựng các nhà máy AI cung cấp hạ tầng tính toán hiệu năng cao, phát triển các giải pháp AI cho sản xuất thông minh và chuỗi cung ứng, xây dựng các nền tảng tài chính - công nghệ dựa trên Blockchain.

Trong đó, cuộc chiến giành nhân tài là thách thức lớn nhất. Ngoài ra, rào cản còn nằm ở chi phí R&D cao và rủi ro thất bại lớn, trong khi khung pháp lý và chuẩn mực áp dụng cho các công nghệ mới vẫn còn là "vùng xám".

Y tế và chăm sóc sức khỏe

Sự kết hợp của các yếu tố nhân khẩu học (dân số già hóa) và kinh tế (tầng lớp trung lưu gia tăng mạnh) đang tạo ra một nhu cầu khổng lồ về các dịch vụ y tế chất lượng cao. Hệ thống y tế công quá tải, mở ra một khoảng trống lớn trên thị trường cho khu vực tư nhân.

Cơ hội nằm ở cả hai khía cạnh: (1) Đầu tư vào hạ tầng vật chất - xây dựng và vận hành chuỗi bệnh viện, phòng khám, trung tâm dưỡng lão theo tiêu chuẩn quốc tế; và (2) Đầu tư vào công nghệ - các nền tảng y tế từ xa, ứng dụng AI trong chẩn đoán, hệ thống quản lý bệnh viện thông minh.

Đây là lĩnh vực có biên lợi nhuận cao và nhu cầu ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh tế. Do đó, không chỉ đơn thuần là vấn đề vốn, ngành này được quản lý rất chặt chẽ và đòi hỏi chuyên môn sâu về y khoa bởi việc xây dựng thương hiệu hay niềm tin với bệnh nhân là một quá trình dài.

Logistics thế hệ mới

Sự bùng nổ của thương mại điện tử và vị thế trung tâm sản xuất mới của Việt Nam đã phơi bày một điểm nghẽn cố hữu là hạ tầng logistics thiếu hiệu quả. Chi phí logistics của Việt Nam còn rất cao so với khu vực, cho thấy tiềm năng khổng lồ về tối ưu hóa.

Alpha không nằm ở dịch vụ vận tải đơn lẻ, mà ở việc xây dựng các nền tảng logistics tích hợp và công nghệ cao.

Những thị trường ngách có giá trị nhất bao gồm chuỗi cung ứng lạnh phục vụ xuất khẩu nông sản và dược phẩm, các trung tâm hoàn thiện đơn hàng tự động hóa cho thương mại điện tử, các nền tảng logistics xuyên biên giới kết nối Việt Nam với thế giới. Điều này cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn vào hạ tầng (kho bãi, công nghệ) để giảm sự cạnh tranh từ các đối thủ trong nước và các gã khổng lồ logistics toàn cầu đã có mặt tại Việt Nam.

Theo các chuyên gia, tăng trưởng xuất khẩu trong thời gian tới có mối liên hệ chặt chẽ đến nhu cầu kho bãi nội địa, đặc biệt khi nhu cầu tiêu dùng càng nhiều thì nhu cầu cho kho bãi nói riêng và dịch vụ logistics nói chung sẽ càng tăng lên. Do đó, nếu vượt qua được giai đoạn khó khăn này, lĩnh vực logistics sẽ tiếp tục phát triển trong thời gian tới.