Thách thức chuyển giao quyền lực trong các doanh nghiệp gia đình

	100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đóng góp khoảng 25% GDP cả nước
	Lợi nhuận doanh nghiệp qua thời đỉnh cao
	Kết nối cho doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu
	Doanh nghiệp chịu sức ép lớn khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu

Vietjet là một trong những doanh nghiệp gia đình có quy mô lớn của Việt Nam

Phát biểu tại hội thảo, ông Võ Tân Thành đánh giá, doanh nghiệp gia đình và kinh tế tư nhân ngày càng giữ vai trò quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam và thế giới. Hiện nay cả nước có trên 750.000 doanh nghệp, trong đó phần lớn là doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân. Đa số các doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ (chiếm 96%), doanh nghiệp quy mô vừa chiếm 2% và 2% còn lại là doanh nghiệp lớn. Đáng chú ý, không ít doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp gia đình lớn mạnh, có nhiều sản phẩm mang thương hiệu uy tín trên thị trường thế giới như Minh Long, Biti’s…

Trong danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam có nhiều doanh nghiệp gia đình và không ít trong số này có cổ phiếu thuộc nhóm bluechips trên thị trường chứng khoán như Vingroup, Vietjet, Thành Thành Công, Kido… Những dự án mang lại giá trị lớn như dự án Vinfast của Tập đoàn VinGroup, dự án đầu tư cảng hàng không Vân Đồn của Sungroup, thành tựu sản xuất của nhà máy lắp ráp xe Mazda lớn nhất Đông Nam Á của Trường Hải… đều khẳng định vai trò quan trọng của doanh nghiệp gia đình đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.

Dù giữ vai trò quan trọng, nhưng các doanh nghiệp gia đình cũng phải đối mặt với không ít thách thức. Ông Nguyễn Phước Hưng, Phó chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp TPHCM cho biết, do các chính sách kinh tế thay đổi liên tục, chưa tạo được môi trường kinh doanh ổn định, trong khi năng lực quản trị và quản lý của các doanh nghiệp gia đình chưa được chuẩn bị, chưa được chuyên nghiệp hoá… nên doanh nghiệp gia đình là đối tượng chịu nhiều rủi ro nhất vì công ty được điều hành dựa trên quản trị gia đình chứ không dựa trên hệ thống quản trị khoa học.

Hiện nay, do đặc trưng của quá trình phát triển kinh tế đất nước, nhiều doanh nghiệp gia đình vẫn chưa phát triển qua hết một thế hệ, hoặc mới bắt đầu quá trình chuyển giao cho thế hệ thứ hai. Bên cạnh đó, việc chịu ảnh hưởng của văn hoá Á Đông, những vấn đề tế nhị trong việc chuyển giao quyền quản lý giữa các thế hệ, việc thừa kế tài sản công ty… đang là những vấn đề rất được quan tâm của doanh nghiệp gia đình Việt Nam.

Một số thống kê trên thế giới cho thấy, 70% công ty theo mô hình doanh nghiệp gia đình khó duy trì đến thế hệ thứ hai và 90% không thể duy trì đến thế hệ thứ ba. Điểm tích cực là những công ty Việt Nam đi sau, có thể rút kinh nghiệm từ sự phát triển của các doanh nghiệp gia đình trên thế giới. “Họ đã bắt đầu có những thay đổi theo hướng chủ động và tích cực hơn, đặc biệt là ý thức của thế hệ sau trong việc giữ gìn và phát huy cơ nghiệp của gia đình” – ông Thành cho hay.

Cần những “người làm thuê chuyên nghiệp”

Theo ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch GIBC, các doanh nghiệp gia đình hầu như ít thuê người ngoài vào những vị trí chủ chốt của công ty hoặc can thiệp “vượt quá” khiến cho những “người làm thuê chuyên nghiệp này” không có điều kiện phát huy hết khả năng. Trong khi đó, có những người thân trong gia đình được đặt vào vị trí lãnh đạo khi họ chưa được chuẩn bị đủ các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm… Điều này gây trở ngại rất lớn cho sự phát triển của bất kỳ công ty nào.

“Hiện một số doanh nghiệp gia đình đã nhận ra điều này và cố gắng lựa chọn những người không phải thành viên gia đình cho những vị trí phù hợp khi cần thiết, như thành viên độc lập HĐQT, trong khi tiếp tục chuẩn bị và bồi dưỡng cho thế hệ kế thừa. Nhưng số này không nhiều” – ông Trai nói.

Ông Phạm Phú Trường, Tổng giám đốc GIBC cũng chỉ ra một số điểm mạnh của doanh nghiệp gia đình. Đó là yếu tố tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự cam kết dựa trên huyết thống và truyền thống đã phần cao hơn các công ty bình thường khác. Các thành viên gia đình có thể làm việc không lương, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp kể cả lúc doanh nghiệp khó khăn nhất.

Bên cạnh đó, các quyết định trong kinh doanh sẽ linh hoạt hơn so với các công ty không có yếu tố gia đình. Do là thành viên trong gia đình nên việc hiểu rõ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cũng như việc kết nối thông tin thường xuyên, trực tiếp sẽ giúp các quyết định nhanh, chính xác và linh hoạt.

Các doanh nghiệp gia đình cũng có xu thế hoạt động bền vững hơn về mặt tài chính do sự ảnh hưởng trực tiếp đến tợi ích tài chính của các thành viên trong gia đình. Họ có xu hướng tăng tài sản, tỷ lệ nợ trên tài sản thấp, quản lý chi phí chặt chẽ hơn và điều chỉnh lợi nhuận phù hợp với nhu cầu hoặc yêu cầu của các thành viên trong gia đình. Các xu hướng này sẽ có sự khác biệt nếu đó là công ty đại chúng.

Tuy nhiên, ông Trường cũng đánh giá, các thế mạnh kể trên có thể sẽ trở thành điểm yếu nếu các thành viên trong gia đình có giá trị sống quá khác biệt, không hoà thuận, không còn chung chí hướng.

Cũng bởi lý do này, ông Thành cho rằng có hai yếu tố quyết định thành công trong việc phát triển doanh nghiệp gia đình là sự đoàn kết giữa các thành viên trong gia đình vì lợi ích chung của doanh nghiệp và vấn đề quản trị doanh nghiệp phải theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại. Có như vậy doanh nghiệp gia đình mới phát triển theo hướng bền vững.

Còn theo ông Trường, để hỗ trợ cho doanh nghiệp gia đình tồn tại và phát triển bền vững thì tại một số quốc gia phát triển, bên cạnh Luật Doanh nghiệp còn có thêm Luật Doanh nghiệp gia đình hoặc ít nhất vài điều khoản danh cho doanh nghiệp gia đình nằm trong luật doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp gia đình tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ, đây sẽ là nơi bảo tồn các bản sắc của dân tộc hay văn hoá của một vùng và đặc biệt là mang lại niềm tự hào cho quốc gia.